.RU

5.2. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОКОГО КОНТРОЛЯ В МНК - Конспект лекций


^ 5.2. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОКОГО КОНТРОЛЯ В МНК
Система управленческого контроля любой фирмы, включая МНК, тесно связана с системой планирования. Она призвана обеспечить менеджмент информацией о ходе выполнения стратегического плана и о том, насколько стратегии и структура компании соответствуют ее стратегическим целям. Эффективная система контроля в МНК должна удовлетворять следующим характеристикам: 1) должна быть достаточно гибкой, чтобы была возможность отслеживания всех неопределенностей; 2) должна обеспечивать вполне точной информацией о деятельности компании; 3) должна обеспечивать необходимой информацией вовремя; 4) должна обеспечивать конгруэнтность задач, поставленных перед корпорацией в целом и отдельными дочерними компаниями (термин «конгруэнтность» означает, что корпорация «работает на одной волне», то есть руководство локальных компаний, входящих в состав корпорации поддерживает и исполняет корпоративные стратегические задачи, даже если они в определенной степени противоречат их локальным задачам); 5) хорошую ин­формационную связь между штаб-квартирой корпорации и всеми ее подразделениями; 6) обмен информацией, полезной управля­ющим для контроля, анализа и внесения необходимых изменений в установленные плановые задания.

Учреждение эффективной системы контроля включает следующие блоки:

Учреждение стандартов

и целей

Создание системы наблюдения и измерения

Сравнение исполнения и целевых показателей

Оценка результатов и принятие решений




Рис. 3. Действия по учреждению корпоративного контроля.


1. Учреждение стандартов и целей подчинено достижению МНК таких параметров как эффективность, качество, инновационность, чувствительность к требованиям потребителей, в том числе, зарубежных потребителей. Стандарты и цели должны соответствуют стратегиям компаний, например, глобальной низко-стоимостной стратегии или чувствительной к местным условиям многострановой стратегии (формулироваться эти цели должны конкретно, например: снижение затрат на 5% в год, увеличение спроса на 10% на конкретном национальном рынке).

2. Создание системы наблюдения и измерения. Компания учреждает процедуры оценки того, насколько рабочие цели на всех уровнях исполнения, в различных подразделениях МНК были достигнуты. Для оценки целей должны использоваться различные показатели контроля: это и финансовые, и рыночные показатели, и показатели выпуска для разных функциональных отделов и рабочих мест. Пожалуй, эта задача является наиболее ответственной, так как от нее зависит успех исполнения следующих блоков системы и в целом эффективность системы контроля.

3. Сравнение исполнения и целевых показателей. Содержание в целом этой процедуры очевидно: сопоставление реальных достижений с плановыми показателями. Данные, полученные в результате контроля текущей деятельности, анализируются как руководством дочерней компании, так и в штаб-квартире МНК. Главным звеном этого этапа является анализ причин недовыполнения, перевыполнения или соответствия целевых установок возможностям компании. Менеджерам на этом этапе приходится оценивать как внутренние причины и возможности, так и воздействие внешних факторов.

4. Оценка результатов и принятие решений. Главные смысл и содержание этого этапа состоят в предпринятии корректирующих действий в случае, если запланированные цели не были достигнуты. Решениями могут быть: изменения стратегии, струк туры, финансирования тех или иных подразделений или бизнесов МНК, диверсификационные изменения. Общая же цель данных процедур - развитие конкурентных преимуществ фирмы.

^ 5.3. ПРОБЛЕМЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ В МНК

Рассмотрим факторы, усложняющие организацию эффективной системы контроля в многонациональных компаниях. Такими факторами являются: различия в принципах подготовки и аналитичности учетных данных; проблемы коммуникации; информативное качество внутренней отчетности; конгруэнтные проблемы.

^ Различия в принципах подготовки и аналитичности учетных данных. Принципы учета и отчетности имеют национальные осо­бенности. Во многих странах системы учета не столь развиты, как, например в США, а требования, предъявляемые к отчетно­сти, могут быть совершенно иными. Тем не менее эффективный контроль деятельности МНК возможен лишь при создании уни­фицированной системы внутренней отчетности, подготавливаемой по единым, согласованным учетным принципам. Используемые в дочерних компаниях методики учета должны быть сопоставимы­ми. Так, активы и обязательства необходимо оценивать и вклю­чать в отчетность по единым принципам и в одинаковой номен­клатуре статей, все расходы (например, методика проведения амортизационных отчислений) должны исчисляться в динамике по единым алгоритмам, принятым в данной дочерней компании, должна однозначно пониматься используемая в штаб-квартире методика расчета прибыли и т. п. Внутреннюю отчетность целе­сообразно готовить в соответствии со стандартами, принятыми в той стране, где размещается штаб-квартира корпорации. Только таким образом можно обеспечить сравнимость данных по различ­ным подразделениям МНК.

Стандартизация правил подготовки внутренней отчетности ос­ложняется наличием национальных особенностей политического, экономического, юридического и культурного характера стран представляющих сферу интересов МНК. Их вряд ли возможно преодолеть простым декларированием требования об унификации отчетности. Например, во многих развивающихся странах не уде­ляется должного внимания надлежащему оформлению бухгалтер­ских записей и подготовке формализованных отчетных данных поэтому получить стандартизованную отчетность от австралийской компании более вероятно, чем от индонезийской. Унификация правил подготовки отчетности тем не менее не отменяет своеоб­разия информационных запросов штаб-квартиры корпорации и ее дочерних компаний. Таким образом, информационная система должна адаптироваться к индивидуальным особенностям запро­сов потенциальных пользователей и одновременно обеспечивать единообразие в подготовке внутренней отчетности

^ Удобство коммуникации. Географическая удаленность также должна учитываться при рассмотрении потоков информации цир­кулирующей между штаб-квартирой МНК и ее подразделениями. Так, территориально Мексика ближе к США, чем Россия. Это безусловно, влияет и на информационные связи между подразделениями, расположенными в этих странах. Кроме того, во внимание должны приниматься и телекоммуникационные возможности тех или иных стран и регионов. Например, оборудование, используемое в Гонконге, гораздо качественнее, чем в городах континентального Китая. Эти аспекты особенно важны для многонациональных корпораций, поскольку относительные эксплуатационные расходы систем управленческого контроля в них гораздо выше нежели в компаниях, осуществляющих операции только на внутреннем рынке.

^ Информативность внутренней отчетности. Во многих фирмах качество финансового контроля отождествляется с объемами пре­доставляемых отчетных данных. Вместе с тем многие управляю­щие дочерними компаниями жалуются на то, что подготовка де­тализированной внутренней отчетности мешает их оперативной работе. Понять их можно — ведь они отвечают не только за свое­временное представление отчетности, но и прежде всего за опера­тивное руководство деятельностью своей компании

Поэтому проблема состоит в том, чтобы оптимизировать объ­емы информации, предоставляемой в штаб-кнартнру и необходи­мой для стратегического планирования и управленческого конт­роля. Решить ее нелегко. Исследования показали, что иногда штаб-квартира запрашивает от каждой своей дочерней компании в год до 200 разнообразных финансовых отчетов. Несмотря на столь внушитель­ное число отчетных форм, нет никакой гарантии, что управление корпорацией осуществляется на качественном уровне.

^ Конгруэнтность целевых установок. Прежде чем говорить о данной проблеме для МНК, приведем различные подходы к типизации подразделений компании, с точки зрения их ответственности за выполнение общих планов, так называемых центров ответственности или стратегических бизнес единиц (Strategic Business Unit – SBU). 1) кост-центр - наименьшее по степени ответствен­ности подразделение компании, его руководство несет ответственность только за затраты, производимые этим подразделением; 2) профит-центр - руководство его несет ответственность как за расходы, так и за доходы, обусловленные эти­ми расходами; 3) инвестмент-центр - результативность работы этого подразделе­ния характеризуется не только полученной прибылью, но и соотнесением ее с инвестированным капиталом, т. е. данное подразделение имеет право по своему усмотрению делать капитальные вложения.

Большинство ведущих ком­паний США при разработке внутренних систем управленческого контроля берут за основу концепцию центров ответственности, точнее две их разновидности - профит-центр и инвестмент-центр. Этот подход достаточно оправдан для компаний, ведущих опера­ции только на внутреннем рынке, поскольку тех полномочий, ко­торыми обычно наделяется руководство профит-центра, достаточ­но для принятия решений по текущей деятельности. В этом случае имеется почти полное соответствие ответственности и полномочий, а прибыль определяется именно умелым руководством текущей деятельностью.

Если компании ведут операции на международном рынке, то использование концепции профит-центра при создании эффектив­ной и обоснованной системы управленческого контроля не вполне оправдано. Прибыль зарубежного подразделения МНК может складываться не только классиче­ским путем, т. е. повышением доходов или снижением затрат по основной деятельности, но и благодаря различным манипуляци­ям. Например, одна из них - уплата относительно небольших по международным меркам налогов, вторая - манипулирование трансфертными ценами, позволяющее корпорации снижать расхо­ды в части таможенной пошлины. Можно упомянуть также о по­стоянно меняющейся котировке валют, разных темпах инфляции, неодинаковом государственном контроле деятельности компаний и др.

Чтобы идея профит-центра и здесь эффективно срабатывала, руководство зарубежного подразделения должно иметь ряд допол­нительных полномочий. Однако многие МНК предпочитают орга­низацию централизованного контроля над своими зарубежными подразделениями, и большинство решений принимаются в штаб-квартирах. Локальное руководство имеет определенную свободу действий, но, как правило, недостаточную для принятия решений, связанных с кардинальным изменением прибыльности подразде­ления. Это противоречит принципу конгруэнтности целей, хотя вопрос об оптимальном соответствии полномочий и ответственности в каждом случае решается индивидуально.

^ 5.4. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ КОНТРОЛЯ В МНК

Всю систему форм и видов контроля в корпорации можно разделить на четыре главных типа: рыночный контроль (контроль за рыночными показателями); контроль за выпуском; бюрократический контроль; и организационная культура как форма контроля. Общее представление о содержании указанных типов контроля дает следующая таблица:

Табл. 2

Типы контроля в корпорации


Рыночный контроль

Контроль за выпуском

Бюрократический контроль

Корпоративная культура

Цена акций

ROI

Трансфертные цены

Залдания дочерних предприятий

Задания функциональных отделов

Индивидуальные Задания

Правила и процедуры

Стандартизация

Нормы

Ценности

Социализация

^ Рыночный контроль. Рыночная цена акций компании является мерой оценки деятельности компании, которая учитывает не только стоимость материальных активов компании, но и ее нематериальные активы, а также потенциальную прибыльность компании, качество ее менеджмента, ее стратегические позиции и действия. Этот показатель хорошо оценивает деятельность топ-менеджеров и обычно связан с системой их вознаграждения. Показатель ROI (Return on Investment), или рентабельность инвестиций, это отношение чистого дохода на инвестированный капитал. В качестве рыночного контроля широко используются и другие показатели рентабельности капитала, рентабельности продаж. Все они являются отношением результатов деятельности (валовой прибыли, балансовой прибыли, чистой прибыли, выручки от продаж и т.д.) к затратам (все основные активы, акционерный капитал, уставный капитал). Эти показатели очень удобны для акционеров и топ-менеджеров (корпоративных и руководителей подразделений) в качестве сравнительного с другими компаниями с точки зрения эффективности инвестиционных стратегий фирмы и ее подразделений.

^ Контроль за выпуском. Этот тип контроля призван оценивать исполнение подразделений, функциональных отделов, персональное. Для эффективности данного вида контроля система показателей должна быть увязана с корпоративной системой вознаграждений. Для подразделений в систему показателей данного типа включаются (объем продаж, производительность, рост этих показателей, доля рынка. Функциональные отделы оцениваются по своим характеристикам, которые зависят от рода обязанностей. Например, для отдела продаж показателями эффективности будут: затраты на продажи, количество рекламаций, время, необходимое на обслуживание клиентов; для отдела НИОКР: количество и скорость разработок, организационные затраты и т.д.

^ Бюрократический контроль - это контроль посредством широкой системы правил и процедур, предназначенных для управления действиями подразделений, функциональных отделов и индивидуальных исполнителей. Стандартизация как часть данного типа контроля обеспечивает определенность исполнения и поведения. Стандартизация предполагает формализацию подходов к оценке различных ресурсных потоков (на входе, на выходе, в процессе создания стоимости), определяет, как следует поступать в той или иной ситуации.

^ Корпоративная культура может быть определена как система норм, стандартов поведения и ценностей разделяемая членами организации и влияющая на способы ведения дел в организации. Социализация означает методы того, как люди обучаются организационной культуре и как принимают ее. А восприятие корпоративная (организационной) культуры происходит через знаки, символы, историю компании, церемонии, правила, систему вознаграждений, язык, который используется в качестве делового в рамках компании, организационную структуру и место индивидуума в ней. Многие МНК, особенно глобального и транснационального типов, рассматривают корпоративную культуру как наиболее эффективный метод корпоративного контроля, так как люди в компании через ее культуру разделяя ее стратегические цели и установки, становясь «людьми компании», наилучшим образом обеспечивают формальное исполнение заданий.

Табл. 3

Сравнительные характеристики базовых стратегий МНК



Характеристики

Стратегии

Многострановая

Интернациональная

Глобальная

Транснациональная

Централизация властных полномочий


Децентрализация к национальным подразделениям

Ключевые компетенции централизованы, остальные - децентрализованы

Централизация на оптимальных глобальных размещениях

Одновременная централизация и децентрализация

Организационная структура

Глобальная географическая

Выделение международного отдела

Глобальная продуктовая, глобальная функциональная

Глобальная матричная

Потребность в координации

Низкая

Средняя

Высокая

Очень высокая

Потребность в комплексном интеграционном механизме


Низкая


Средняя


Высокая


Очень высокая

Значение корпоративной культуры


Не важна

Возникает значение


Важна

Очень

важна

Влияние национальных культурных различий на организацию

Вызывают проблемы, но и способствуют развитию преимуществ


Культурные различия вызывают проблемы для организации

Практически не влияют

Вызывают проблемы, но и способствуют развитию преимуществ



Учитывая важность в системе контроля данной категории (корпоративной культуры), рассмотрим ее более подробно.

^ 5.5. РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В МНК

В системе управления человеческими ресурсами международной фирмы корпоративная культура играет исключительно важную роль. Многие компа­нии распространяют культуру, обеспечивая более тесные контакты между штаб-квартирой и филиалами и между руководителями филиалов из разных стран. МНК, перемещения менеджеров из одной страны в другую, расширяют пред­ставления этих людей и повышают их преданность системе ценностей и целей корпорации. Люди, прошедшие подготовку в штаб-квартире фирмы, как прави­ло, мыслят и действуют как ее сотрудники.

Корпоративная культура позволяет решать управленческие проблемы международной фирмы, которые сводятся к следующему:

1. ^ Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Контакты с носителями других культур могут породить непредвиденные трудности. Возможны коммуникационные нарушения, обус­ловленные фактором культуры:

2. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразви­тых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократич­ный (партисипатиьный стиль руководства), тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают ав­торитарные, патерналистские методы.

3. ^ Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Многонациональная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаимодействия.

4. ^ Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мо­тивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семей­ным положением. Поэтому в странах переходного типа доминируют ма­териальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.

Кроме того, для международной фирмы может иметь место разделение куль­туры штаб-квартиры и культуры филиалов.

Важная сфера культуры корпорации связана с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифици­ровал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характе­ристик6

1. ^ Длина иерархической лестницы (power distance, PD) определяет сте­пень, в которой культура поощряет использование руководителем своей власти. В культурах, где значения PD высоки (Аргентина или Испания), неравенство принимается как должное и от руководства ожидают прояв­ления власти. В культурах, имеющих низкие значения PD (Канада, Авст­ралия), отношения между людьми на различных уровнях иерархии более тесные.

2. ^ Избегание неопределенности (uncertainty avoidance, UA). Эта харак­теристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция явля­ются тремя из нескольких стран, имеющих высокие значения UA. В то же время люди в культурах с низкими значениями UA (Гонконг и Тай­вань) не испытывают стресса от неопределенных ситуаций.

3. Индивидуализм-коллективизм (individualism-collectivism, IC). Тенден­ция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тен­денции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе. Высокое значения IC имеют США, Британия. Низкие значения, соответ­ствующие коллективизму, — Филиппины, Сингапур.

4. Маскулинизм-феминизм (masculinity-femininity, MF). Характеристика определяет степень доминирования «мужской» культуры (с ориентаци­ей на достижение материального успеха) или «женской» культуры, кото­рая предполагает способность восприятия малого, слабого и медлитель­ного. В типично «мужских» культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосредоточено на деньгах, материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в «женских» культурах (Голландия, скандинавские страны) особое значение придается окружа­ющей среде, качеству жизни и т. д. Существует большая гибкость поло­вых ролей и равенство полов.

Инструменты сглаживания национальных различий и формирования и развития корпоративной МНК культуры включают как обычные для крупных компаний формы и средства (обряды, цере­монии, ритуалы, мифы, легенды, рассказы и т. д.), так и специфические инстру­менты, характерные для международного бизнеса:

1. Универсальная знаково-символическая система, включающая наимено­вания, знаки, систему фирменной идентификации.

2. Система коммуникации («официальный» язык корпорации, разговорные языки, жаргоны, система неформального общения).

3. Постоянная ротация руководящих работников и совместное обучение сотрудников корпорации, представляющих разные национальные культуры.

В многонациональной компании создание в действительности позитивной корпоративной культуры, обеспечивающей эффективный контроль (способствующий реализации целей организации), является постоянным, а не дискретным процессом. Многие компании используют следующую модель практических действий для реализации «культурной синергии»:


Каковы желаемые результаты

кросс-культурной ситуации?




Каков их способ действий? Каков наш способ действий?

Почему они делают именно так? Почему мы делаем именно так?



Какой способ лучше приводит к

желаемому результату?



наш ни один в отдельности их



Наш способ Оба могут Ни один не может Их способ обогащает их обогатиться обогатиться огащает наш




Они учатся Каждый учится Каждый учится Мы учимся

у нас у другого чему-то новому от них


Рис. 4. Модель создания позитивной корпоративной культуры

Многие компании в реальности осознавая необходимость дальнейшей интернационализации и становясь поистине транснациональными в своих стратегиях, то есть, усиливая свою “чувствительность” к локальным рынкам, на которых они оперируют, предпринимают следующее: делают совет директоров более интернациональным; организуют международные встречи, где люди обмениваются информацией (технической, функциональной, по проектам); формируют многонациональные команды для решения общих задач, увеличивают количество иностранцев в штаб-квартире; устраивают международную ротацию персонала; пытаются распространять лучший опыт. Уже из всего этого мы видим, какое значение придается в МНК созданию интернациональной корпоративной культуры. Однако, в большинстве случаев не удается избежать доминирования одной культуры над другой, что осознается менеджерами компаний и исследователями как определенный недостаток. Но все больше и больше компаний идут по пути поиска в создании по-настоящему глобальных или транснациональных корпоративных культур.


ЛИТЕРАТУРА



  1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1994.

  2. Дэниэлс Дж. Д. , Радеба Ли.Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции.. Пер. с англ., 6-е изд. - М.: «Дело Лтд»., 1994.

3. Иовчук А. Опыт планирования и управления в многоотраслевой корпорации./ МЭиМО, 1991, №10.

4. Международный менеджмент. Учебник для вузов. Под ред. Пивоварова С.Э., Баркана Д.И., Тарасовича Л.С., Майзеля А.И. СПб.: Питер, 2000.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. . Пер. с англ. - М.: «Дело Лтд», 1994.

6. Мюллер Г., Гернон Х., Миик Г. Учет:международная перспектива: Пер. с англ. – М.:Финансы и статистика, 1992

7. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. Пер. с англ./ Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993.

  1. Целищев И.С. «Управление по-японски» за пределами Японии./ МЭиМО , 1991, № 8.

9. Хруцкий В.Е. Современные подходы к структурам управления./ США:: экономика, политика, идеология. 1990, №7.

  1. Юданов А.Ю. Типы конкурентной стратегии: ”биологический” подход к классификации компаний./ МЭиМО, 1990, №10.

11. Якокка Л. Карьера менеджера - М.: Прогресс, 1990.

  1. Bartlett Christopher A., Ghoshal Sumantra. What Is a Global Manager?/ Harvard Business Review, September-October, 1992.

13. Bartlett C.A., Ghoshal S. Managing Across Borders: The Transnational Solutions, Boston: Harward Business School Press, 1993

14. Dunning J. H. The Globalization of Business. The challenge of the 1990s. London and New York: Routledge, 1995

15. Copeland L., Griggs L., Going International/ Random House, Inc., 1985.

16. Hamel G., Prahalad C.K. Strategic Intent. Harward Business Review, 1989

17. Hill Charles W.L., Jones Gareth. Stratigic Management Theory. An Integrated Approach. Houghton,Mifflin, 1995.

  1. Hill Charles W.L. International Business. Competing in the Global Marketplace. IRWIN, Burr Ridge, Illinois, 1994.

  2. G.Hofstede/ Cultures and Organizations. Harper Collins Publishers

20. Mead Richard. International Management: Cross cultural dimensions. Oxford: Blackwell Business, 1994.

21. Solnik B. International Investments. Mass.: Addison-Wesley, 1991

22. Sullivan Jeremiah J. Exploring International Business Environments. Pearson Custom Publishing, 1999


СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 1

^ ТЕМА 1. МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 2

МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ 2

1.1.ПОНЯТИЕ МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ И ИХ РОЛЬ В МИРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ 2

1.2. ПОНЯТИЕ И ПРОБЛЕМЫ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА. 5

^ 1.3. КРОСС-КУЛЬТУРНЫЕ КОММУНИКАЦИИ В МНК 7

1.4.ЗАДАЧИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА 9

ТЕМА 2. СТРУКТУРА АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА 10

^ 2.1. СТРУКТУРА ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ 11

2.2 СТРУКТУРА ПРАВОВОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ 12

2.3. СТРУКТУРА ПОЛИТИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ 13

^ 2.4. СТРУКТУРА ОСНОВНЫХ ДАННЫХ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО МАРКЕТИНГОВОГО АНАЛИЗА 14

2.5. КУЛЬТУРНЫЙ АНАЛИЗ СРЕДЫ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА ФИРМЫ 15

2.6. РОЛЕВЫЕ ФУКЦИИ МЕЖДУНАРОДНОГО 20

МЕНЕДЖЕРА. 20

^ ТЕМА 3. МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТРАТЕГИИ МНК 22

3.1. МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС ФИРМЫ И ЕЕ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА 22

Размещение деятельности 23

Координация деятельности 27

^ 3.2. БАЗОВЫЕ МОДЕЛИ ВХОЖДЕНИЯ МНК НА МЕЖДУНАРОДНЫЕ РЫНКИ 28

Фирма, которая обладает отличительными компетенциями, развитыми на своем внутреннем рынке, стремится расширить продажи своих товаров и услуг за счет зарубежных рынков и получать дополнительные прибыли в результате этого. Основными альтернативными возможностями, или моделями, вхождения фирмы на международные рынки являются: экспортирование продукции, продажа лицензий, франчайзинг, контракты под ключ и прямые зарубежные инвестиции. 28

^ 3.3. ОСОБЕННОСТИ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОПЕРАЦИЙ ФИРМ 32

Характер международной конкуренции 33

ТЕМА 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МНК 39

4.1 ПРОБЛЕМА АДАПТАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР К СТРАТЕГИЯМ МНК 39

4.2.ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР МНК 41

4.3.ФОРМЫ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ В МНК 47

5.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЯХ 49

5.1. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МНК 49

5.2. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОКОГО КОНТРОЛЯ В МНК 52

5.3. ПРОБЛЕМЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ В МНК 53

5.4. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ КОНТРОЛЯ В МНК 56

5.5. РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В МНК 59

ЛИТЕРАТУРА 62

СОДЕРЖАНИЕ 63

glava-32-m-a-bulgakov-master-i-margarita.html
glava-34-09-fevralya-2007-g-80-ob-utverzhdenii-klinicheskih-protokolov-lecheniya-bolnih-s-onkologicheskimi-zabolevaniyami.html
glava-35-4-dekabrya-2008-g-n-180128-ob-utverzhdenii-mezhotraslevih-pravil-po-ohrane-truda-na-avtomobilnom-i-gorodskom.html
glava-36-amonashvili-sh-a-amon-pa-legenda-o-kamne.html
glava-36-starsheklassnica-ever-blum-poteryala-vsyu-semyu-v-avarii-sama-ona-chudom-ucelela-vizhiv-posle-avtokatastrofi.html
glava-38-09-fevralya-2007-g-80-ob-utverzhdenii-klinicheskih-protokolov-lecheniya-bolnih-s-onkologicheskimi-zabolevaniyami.html
  • literatura.bystrickaya.ru/sekciya-6-estestvennie-nauki-odinochestva-v-tvorchestve-m-yu-lermontova-4-pastuhova-olga-4-g-tema-lyubvi-k.html
  • portfolio.bystrickaya.ru/polozhenie-voprosa-v-literature-glava.html
  • write.bystrickaya.ru/galiullina-lyudmila-marselevna.html
  • znaniya.bystrickaya.ru/referat-na-temu-alimentnoe-obyazatelstvo-chlenov-semi-i-ne-chlenov-rabotu.html
  • laboratornaya.bystrickaya.ru/publichnij-doklad-municipalnogo-doshkolnogo-obrazovatelnogo-uchrezhdeniya-detskogo-sada-4-goroda-lipecka-za-2010-2011-uchebnij-god.html
  • portfolio.bystrickaya.ru/popov-v-a-k68-profilaktika-narkoticheskoj-zavisimosti-u-detej-i-molodezhi-ucheb-posobie-dlya-stud-vissh-ped-ucheb-zavedenij.html
  • college.bystrickaya.ru/-kommunalshiki-nadeyutsya-ispravit-proshlogodnie-oshibki-informacionnij-byulleten-mestnogo-samoupravleniya-izdaetsya.html
  • spur.bystrickaya.ru/kompanii-lukomore-10-let-o-dostizheniyah-i-planah-rasskazivaet-gendirektor-seti-viktoriya-ponyatovskaya.html
  • paragraph.bystrickaya.ru/massovie-infekcionnie-zabolevaniya-i-otravlenie-lyudej.html
  • thescience.bystrickaya.ru/izdatelskij-dom-panorama-stranica-2.html
  • uchitel.bystrickaya.ru/programma-provedeniya-obshego-sobraniya-chlenov-rossijskogo-soyuza-vistavok-i-yarmarok.html
  • doklad.bystrickaya.ru/uchebno-tematicheskij-plan-i-n-denisov-8-fevralya-2001-g.html
  • notebook.bystrickaya.ru/i-s-k-u-p-l-e-n-i-e-tuman-prishel-v-malenkij-provincialnij-gorodok-rovno-bi-niotkuda-tuman-sgustilsya-nad-uzenkimi.html
  • control.bystrickaya.ru/dolzhno-bit-otformatirovano-po-centru-i-nachinatsya-s-zaglavnoj-bukvi-nazvanie-mozhet-bit-nabrano-v-neskolko-strok-no-pri-etom-dolzhen-ispolzovatsya-odinarnij-interval-ispolzujte-dve-pustih-stroki-posle-nazvaniya.html
  • write.bystrickaya.ru/formirovanie-finansovih-resursov-ooo-glazovskij.html
  • uchitel.bystrickaya.ru/referat-na-temu-genetika-i-chelovek-stranica-3.html
  • obrazovanie.bystrickaya.ru/programma-disciplini-latinskij-yazik-dlya-napravleniya-030100-62-filosofiya-podgotovki-bakalavra.html
  • school.bystrickaya.ru/denezhno-kreditnaya-politika-v-respublike-belarus.html
  • abstract.bystrickaya.ru/23-otvetstvennost-menedzherov-v-oblasti-informacionnih-sistem-i-informacionnih-tehnologij.html
  • crib.bystrickaya.ru/informacionnij-byulleten-administracii-sankt-peterburga-33-684-30-avgusta-2010-g-stranica-3.html
  • writing.bystrickaya.ru/kompleksnaya-mehanizaciya-stf-s-razrabotkoj-linii-ventilyacii-i-otopleniya.html
  • klass.bystrickaya.ru/75izveshenie-ob-isklyuchenii-rekvizitov-rukovodstvo-polzovatelya-list-utverzhdeniya.html
  • holiday.bystrickaya.ru/napravleniya-deyatelnosti-programma-razvitiya-otkritaya-shkola.html
  • reading.bystrickaya.ru/koncepcii-sovremennogo-estestvoznaniya-dlya-studentov-obuchayushihsya-po-specialnosti.html
  • zanyatie.bystrickaya.ru/ukransk-legendarn-opovd-uosoblennya-dnv-tizhnya-svyatij-ponedlok-svyata-nedlya-ta-svyata-pyatnicya.html
  • desk.bystrickaya.ru/pomosh-bolnim-s-mukoviscidozom.html
  • credit.bystrickaya.ru/polozhenie-o-sostavlenii-kalendarno-tematicheskogo-planirovaniya.html
  • testyi.bystrickaya.ru/baranov-aleksandr-nikolaevich-programma-meropriyatij-prazdnovaniya-dnej-istoricheskogo-i-kulturnogo-naslediya-moskvi-18-maya-2011-goda.html
  • occupation.bystrickaya.ru/nauchnij-sotrudnik-laboratorii-populyacionnoj-genetiki-gu-nii-medicinskoj-genetiki-tnc-so-ramn-kandidat-medicinskih-nauk.html
  • learn.bystrickaya.ru/geologiya-mesta-posadki-stancii-luna-24-stranica-4.html
  • tasks.bystrickaya.ru/127ustanovlenie-kriteriev-otbora-i-ocenki-planirovanie-zakupok-17-2-sposobi-zakupok-18.html
  • essay.bystrickaya.ru/bondarenko-e-a-tehnologii-v-sfere-mediakulturi-metodicheskoe-posobie-m-2001.html
  • bukva.bystrickaya.ru/regioni-evropi.html
  • spur.bystrickaya.ru/korkin-v-p-k66-akrobatika.html
  • notebook.bystrickaya.ru/iii-chetvert-kniga-dlya-uchitelya-k-uchebniku-anglijskogo-yazika-dlya-3-klassa-obsheobrazovatelnih-uchrezhdenij.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.